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下列描述中最适合该企业的组织结

某大型钢铁联合企业拟对内部组织结构进行调整,你认为最适合该企业的组织结构是()。 上一篇:管理人员往往被提拔到他们不能胜任的岗位上,这一现象在管理学中是什么 为满足需求,自考365网校推出自考真题库移动应用,版、iOS苹果版。...[查看全文]

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万科、龙湖、碧桂园等5大名企营销组织架构

* 来源 :http://www.brickinf.com * 作者 : * 发表时间 : 2018-06-26 14:10 * 浏览 :

  很多成长型房企在转型过程中存在的一个典型问题是,一些该履行的职责没有履行或履行不到位,而这又往往是缺乏完善的营销管控体系所导致的。当前房地产营销组织有哪几种管控模式?哪一种比较适合自身企业?本文分享了万科、龙湖、碧桂园等标杆房企的组织架构案例,希望对大家能有一些。

  一般大型房地产企业总部与下属项目公司(或子公司)之间的管控方式分三种:投资型管控、运营型管控、战略型管控。而房地产企业总部与项目(或子公司)之间营销管控也相应分三种对应方式:总部管理、总部支援、节点把控。

  1.总部管理:总部管理偏重式管理,总部营销中心对项目销售执行的各个环节(推盘计划、价格制定、营销策略、宣传、销售费用等)进行把控,项目侧重具体执行。一般适用于以资本运作为目的的投资控股型集团公司,如新加坡凯德置地、万达集团等。

  2.总部支援:总部支援偏重放权式管理,总部营销中心不参与项目的具体营销执行工作,在项目遇到困难或提出需要时对项目进行针对性支援。这类方式更适用于产品形态较为单一的一元化集团公司。广州房企如星河湾、碧桂园便属于这种管控方式。

  3.节点把控:节点把控介于两者之间,总部营销中心在项目的重要事项(如推盘、定价)和重大营销节点(如前期准备、认购、开盘、重大活动等)进行重点把控和阶段性支援。万科等深圳的大部分房企多采用这种管控方式。

  但值得注意的是,不同的企业在总部-区域、区域-城市公司、城市公司-项目的管控特点又可能有所不同,因此不能一概而论之。

  万科将此前的“团体总部-市级公司”的二级架构调整为“战略总部、专业区域、实施一线”为主线的架构。经过新设深圳、上海和三大区域中心公司,总部部门人事、财务、决策等的下放,使区域中心能够更敏捷地各自应对珠三角、长三角和环渤海的完全实在业务市场。

  万科管理架构都有相应的营销控管机构,总部对区域中心采取战略型管理方式,区域中心对执行一线采取操作型管理方式。万科营销管控主体包括集团、区域、城市分公司三个层级,集团营销管理部通过制度、支援对区域营销管理中心进行战略性管理,区域营销管理部对分公司营销管理部进行操作性管理。

  万科集团营销管理部的职责主要是制定营销制度、营销技术支持、销售管理、营销策划方案的备案、营销价格的听证;而区域营销管理部则主要负责营销方案决策(广告、价格、销售进度),实施营销方案组织销售。

  龙湖地区公司采用矩阵式的组织结构,营销中心下设了三个职能中心,分别是销售中心、策划中心、客户中心,另外每个项目有一个项目营销经理。项目营销经理、策划中心经理及客户中心经理均向营销部负责人直接汇报。营销部的几乎所有员工都需要双向汇报(项目线、职能线),以项目线为主。

  在这个营销架构中,项目营销经理是项目销售的第一责任人。同时,在重大项目上,项目营销经理还要负责协调营销总监、项目工程经理、项目研发经理等,有相当一部分工作还需向项目总监汇报。

  龙湖项目销售团队的人员配备取决于龙湖地产公司的发展水平,比如是否新公司、规模、管理成熟度如何等等,还有项目本身体量有多大。据某营销专家透露,龙湖项目销售团队的数量有一个衡量标准,就是和同体量的项目比,龙湖自销的团队人数不能超过代理公司的1/2。(例龙湖操作A项目,代理公司操作B项目,A、B项目体量相当,B团队有20人,那么A团队不能超过10人)

  碧桂园营销中心主要实行总部、区域、项目管控。2014年碧桂园对营销组织架构进行了一定调整,将之前的14个职能部门精简到了9个,分别为市场管理部、广告创作部、产品定价部、销售管理部、人力资源部、营销学院、营销运营部、标准化部、信息技术部,分得非常细。同时,将全国项目划分区域,区域营销总经理为区域第一负责人,设立区域营销管理部,运行并对区域内各项目进行协调管理。

  碧桂园在每个区域设置一名营销总经理作为营销第一负责人,从2014年开始逐步取消营销总经理助理等副手岗位。为支持新项目发展,碧桂园要求区域要为半年内摘牌的项目做才培养计划,并在区域平台储备新项目第一负责人。

  金地采取的是矩阵式管理模式,包括四级管理主体:业务总部、区域公司、城市公司、项目中心,营销管控在集团层面的管理部门为运营管理部。金地针对营销管控设置了四个层级的职能部门:集团的运营管理部、区域公司的市场营销部、城市公司的市场营销部、项目中心的营销组,管理方式为双线管理,即上一层级销管部门的垂直管理和本层级主体的横向管理。

  绿地集团设置营销管理部,向集团副总裁汇报,设置研展等业务条线;各事业部设置营销部门,同时向事业部总经理室及集团营销管理部汇报。

  房地产企业区域或项目人员数量一般由年度销售目标、项目特点、管控模式、项目周期、开发规模、合作单位能力等因素决定。比如碧桂园在制定项目销售人员编制时,主要根据销售板块的主要工作内容,以销售目标、拓客目标为编制设定的主要依据,参考集团及项目销售人员年均业绩贡献值,采用适度从紧的编制水平进行配置。如下图:

  此外,为销售团队结构的合,碧桂园要求销售助理编制人数不得超过销售板块总编制人数的12%。对于销售人员的分布,一般一级销售为5%-10%,二级销售为40%-50%,销售(含助理)为50-60%。

  当然,项目销售团队也可根据项目开发节点及销售季节的影响进行动态调整。比如绿城就认为,营销策划岗受项目开发阶段影响较大,开盘及项目交付等阶段是影响营销策划岗位配置的重要节点,而房地产市场销售淡季旺季对销售人员岗位配置会有较大影响。

  目前,很多房地产企业处于转型阶段,因此对组织架构进行了优化调整,整体呈现的一个特征是:决策中心下移,让听得到炮声的人指挥战斗。这也为中小房企未来营销管控模式提供了一定的参考意义,但不同企业的发展阶段不同、管控模式不同,所采取的营销管控模式也会有很大差异,如何优化完善营销管控体系,可以适当借鉴标杆,不可盲目照搬,毕竟适合自己的才是最好的。